Kiválasztás és toborzás egy informatikai cégnél: miért olyan nehéz ez? Esettanulmányunkban ezt, és a lehetséges megoldásokat mutatjuk meg, az egyik ügyfelünk fejlesztési folyamatán keresztül. Szinte tantermi példa arra, hogy a közhelyekként durrogtatott, a vezetés által említett problémák mennyire nem felelnek meg a valóságnak és a problémák tényleges okainak.
Tarts velünk a tanulságok felfedezésében, és bővítsd az értelmezést!
A cég
Hazánkban több mint 10 éve létező, vidéken 2 telephellyel működő, külföldi tulajdonú gyártó cég, erős informatikai támogatással. Alkalmazottainak száma 120 körül mozgott, amikor az ügyvezető megkeresett minket.
A vállalatot 5 funkcionális részre osztották, egy HR-vezető és egy, őt segítő asszisztens mellett. Az évek során a vállalat egyre nagyobbra nőtt, a munkatársak cserélődése pedig egyre sűrűbben előforduló jelenség volt náluk, amelybe – a jelentkezői kompetenciák és tudás tesztelése miatt – mind több és több munkatársat kellett bevonni.
Ezért kerestek fel minket
A munkaerő pótlásának problémája mindennapos kérdés lett a cégben. Ami önmagában nem is lett volna baj, mert a duális képzéstől kezdve a közösségi médiát és a külső szolgáltatókat is jól használták e célra. Azonban az, hogy nem a megfelelő embert választották ki a megfelelő helyre, a kiválasztási folyamat pedig az esetek többségében esetleges és átláthatatlan módon történt, növekvő feszültséget okozott a szervezetben.
A próbaidő alatt vagy az új kolléga mondott fel, vagy őt küldték el, a cégvezetés pedig kezdhette újra a toborzást. A vezetők egymásra mutogattak, félő volt, hogy hamarosan néhány kulcsember is feláll, hiszen az emberhiány miatt egyre többet kellett dolgozni az ott maradóknak is…
De mi a probléma valójában?
Először az ügyvezetővel ültünk le beszélgetni arról, hogy ő hogyan látja a helyzetet. Ez alapján világossá vált, hogy szerinte hogyan működne ideálisan a cég, mit kellene tudni teljesítenie, és összeállt néhány hipotézis is, hogy valójában mi okozza a gubancot. Olyan apróságok derültek ki, mint hogy:
- nincs egyértelmű felelőse az új kolléga betanításának, “gondozásának”
- nem működnek olajozottan a meglévő munkatársak sem – sok a feszültség közöttük, főként határidős projekteknél, a problémákat pedig ilyenkor a friss kollégákra “kenik”
- a toborzásban és a kiválasztásban a funkcionális vezetők nem vesznek részt, mondván, azt csinálja a HR-es – így olyan embereket vesz fel a cég, akik valójában nem felelnek meg a meghirdetett pozíciónak.
Az ügyvezető által említett problémák “tesztelésére” összeállított kérdőíven a HR-vezetővel, 2 aktuális projektmenedzserrel és az 5 funkcionális vezetővel mentünk végig. Egy fókuszcsoportos interjút is lefolytattunk 6 munkatárssal. Tudtuk, hogy mire kérdezünk rá és hogyan, és persze, emellett számos más nézőpont is felszínre került az interjúk során.
Az eredményeket összesítettük, jól szétszedük és összeraktuk magunk között, és egy vezetői műhelyen prezentáltuk, ahova mindazokat a vezetőket meghívtuk, akikkel interjút is készítettünk.
Fő következtetés
A kiválasztási folyamatot egyáltalán nem folyamatként értelmezte a szervezet, holott egy gyakran előforduló, sok embert és kompetenciát igénylő, bonyolult tevékenység volt. A vezetők emiatt egymásra mutogattak, és elvesztek a teendőkben, nem volt tiszta, hogy kinek és mi lenne pontosan a szerepe a folyamat mely fázisában.
Beavatkozások
Egy fél napra “összezártuk” a vezetőket, és egy kemény, de eredményes facilitált beszélgetés során kitalálták, hogy most hogyan zajlik a kiválasztás, mik a problémák ezzel, és min kellene javítani.
Egy másik fél nap alatt kitaláltuk az optimális kiválasztási és integrációs folyamat fő lépéseit, és hogy ezekben ki és milyen szerepet kellene, hogy vállaljon.
A megállapodások alapján a HR-vezetővel együtt felrajzoltuk a részletes folyamatot, a szerepeket és felelősségi köröket, és ezt vittük ismét a vezetői csapat elé, ahol azt – némi módosítással – el is fogadták.
A változás bevezetését számos vezetői megbeszélés, kommunikációs anyag, egyszerű és bonyolultabb folyamatábrák és infografikák elkészítése követte.
Negyed, illetve fél év múlva visszamentünk, és értékelő műhelyt tartottunk.
Eredmények
Bár az élet úgy hozta, hogy az 5 funkcionális vezetőből egy távozott, a kiválasztási és integrációs folyamat gördülékenyen ment egy fél év után. A jelöltek beválási aránya négyszeresére nőtt a beavatkozás előtti szinthez képest, a fluktuációs ráta pedig 1 év után jelentősen lecsökkent. A bevezetett folyamat működött, még eltérések és új helyzetek esetén is, a vezetők jóval többet kommunikáltak egymással, mint előtte. Mind az ISO, mind a vevők által megkövetelt audit a HR területén gördülékenyebben és rendszerezettebben ment.
A cégvezetés felismerte, hogy a féléves teljesítménymérésnél és -értékelésnél is ugyanazt a bevonó módszertant kellene használni, mint amit egyszer már a toborzás, kiválasztásnál közösen kialakítottunk.
