Tanácsadói pályafutásunk alatt számtalan, kemény stressz alatt élő cég- és funkcionális vezetővel volt dolgunk, akiknek az “ideggörcsben élni” világállapot vált a normálissá. Ez a létforma azonban csak addig viselhető, ameddig nem kopogtatnak be a nehézsúlyú testvérek: az álmatlanság, a gyomorfekély, a magas vérnyomás vagy az állandó migrénes fejfájás. Végérvényesen lehetetlenítve el az értelmes munkavégzést.
Itt már a tüneti stresszoldó technikák, a jóga, a mentalizáció és egyebek nem segítenek: a gondok gyökerét kell feltárni és megoldani.
Honnan indulunk?
Megbízóink általában valami üzleti problémával keresnek meg minket. Olyanokkal mint, hogy enyhíteni kellene a szervezeti feszültséget, vagy hogy egy adott technológia, alapfolyamatokat felforgató bevezetését hogy ugorja meg jól a cég, hogyan törjön be új piacokra, vagy hogy miként kellene a szervezeti struktúra szakadozó mellénykéjét az idők folyamán háromszorosára nőtt cégre szabni.
A kihívások emberi vetülete pedig sokszor vezetők, görcsbe rándult gyomorral, játszmaszerűen kiszámítható védekező algoritmusokkal, az emberi tűrőképesség és a szervezetből távozás határán.
Bár megbízásunk soha nem a stressz csökkentésére szól, az utóbbi hatás nélkül nem tudunk a partnercéggel együtt fejleszteni, mert leblokkolt, lövészárokba kényszerült vezetőkkel nehéz innovatív változásokat elérni…
Miért szorul össze már megint a gyomrom?
Tette fel – inkább magának, mint nekünk – egy vállalatvezető a kérdést, amikor a rendszeresen előforduló stressz okát feszegettük. Pedig esetében az lett volna a csoda, ha nincs gyomorgörcse: nem tudta, hogy:
- mennyi lesz a következő év rendelése
- a megrendeléseket hogyan tudja majd a cég leszállítani
- mikor kell elküldenie és felvennie embereket
- a borús piaci trendek kezelésére pedig egyáltalán nem voltak forgatókönyvei.
Miért ne lenne hát stresszes, ha a saját, meg annak az 50 embernek az élete a tét, akik a cégnél vannak alkalmazásban?
Feszültségnapló, a sresszdetektor
Azt látjuk, hogy a kétségbeesett vezetőket először arra kell képessé tenni, hogy egy kicsit el tudjanak távolodni a problémájuktól, hogy reálisan lássák azt. Az írás egy nagyszerű találmány erre. Először megkérjük őket, hogy írják le, mi most a három legfőbb, stresszt okozó faktor a munkájuk során, és ezt a listát adják le nekünk. Majd megbeszéljük velük, hogy két héten át rögzítsék azokat a helyzeteket, amelyek stresszt okoznak számukra, azaz vezessenek feszültségnaplót.
Két hét után aztán elővesszük a lefirkantott eseteket, és a napló tulajdonosával szétszedjük, és újra összarakjuk a mögöttük húzódó valódi okokat, az igazi sztorit.
És a személyi konfliktusok?
A feszültségek naplózásának és utólagos elemzésének eredménye látványos, és először nekünk megdöbbentő volt: a naplózás előtt szinte mindegyik vezető személyi konfliktusra vezette vissza az őt érő, növekvő mértékűnek érzékelt stresszt.
A naplóban rögzített esetek hátterében viszont – 95%-ban – régóta megoldatlan, strukturális üzleti és szervezeti hiányosságok álltak.
Néhány példa ezekre, először a “tüneti”, naplós rögzítésből vett idézet, majd a tényleges gyökérokok egymás mellé állításával:
“X vezetővel nem lehet együttdolgozni, mert mindig kiderülnek nála plusz, elhallgatott infók, amelyek az eddig terveket újraírják”
A vállalati működésből hiányoznak a rendszeres heti, szervezett (napirendi pontokkal dolgozó) vezetői ülések, a vezetők egymás közötti információcseréjét szolgálandó
“Sosem tudom, hogy egy-egy anyagból mennyit rendeljek, a beszerzéstől meg nincs támpontom, ezért inkább túlbiztosítom magam. Na ez szúrt szemet legutóbb a felsővezetésnek.”
Hiányzik a cégre szabott készletgazdálkodási stratégia – nincs semmilyen szabály most a vállalatnál, hogy milyen anyagból milyen készletet és miért akkorát kell tartani. Ez érzésre és az eddigi tapasztalatokra hagyatkozva megy, néha pedig az egyének esnek áldozatul a hiányosságnak.
“Nem, ő sem csinálta meg a kimutatást. Ott álltunk, és néztünk egymásra az értékesítési vezetővel, hogy ez most kinek a dolga lett volna, de tényleg?”
“Kollektív kultúra” uralkodik a cégnél (ahogy a vezetők hívják): az ügyvezető mindig többesszámban beszél – az értekezlet végére pedig elsikkad, hogy most kinek és mi a feladata, mi a várt eredmény és mikorra.
Nem akarunk illúziórombolók lenni, de...
…a feszültségnaplóban szereplő szerkezeti problémák nem oldódnak meg maguktól. Hiszen, ha a sokszor több éve húzódó, 22-es csapdájának tűnő, ugyanazon személyek között játszódó rendszeres játszmákat eddig nem sikerült megoldani, most vajon miért sikerülne? Ezek a feszültségek csak akkor porladnak majd szét, ha a vezetőség ténylegesen foglalkozik velük. Objektíve néz rájuk, őszintén és kendőzetlenül, személyeskedés helyett tényszerűen, és ingujjat feltűrve nekiáll felderíteni a problémák igazi okát, és betömni a működési űrt. Új eljárásokkal, folyamatokkal, megoldásokkal.
Oké, de hogyan tovább?
A változás, a feszültségek valódi feloldása átalában nem megy egyedül. Kell a külső szem, az érzelmi belegabalyodástól mentes, a szervezettől független egyén, akinek hátizsákjában teljesen más üzleti gyakorlatok és gondolatok lapulnak, mint amit eddig ismert az adott közösség.
Emellett nem is feltétlenül kell tanácsadó hozzá: elég lehet egy jó barát, akinek szintén van vállalata, egy üzleti közösség, ahol cégvezetők ülnek és segítenek egymásnak a kihívások megoldásában, vagy egy vezetői mentor, aki sok céget és helyzetet látott már. De ismerünk olyan esetet is, ahol hogy egy vezetői csapat fogott össze, és oldotta meg közös erővel a működési hiányok kitöltését. Az utóbbinál viszont a stresszfaktor még elhanyagolható volt.
Egy biztos: magányos partizánharcosként nem fog menni az üzleti stresszokok megszüntetése, vagy az csak tüneti lesz, és kis idő elteltével újra kiesik majd a szekrényből a probléma. Mit tegyél tehát? Keress magad mellé valakit, valakiket, akik társaid lesznek a fejlesztésben, légy céltudatos, és mérd, amit elértél!
Majd dőlj hátra, és élvezd a munkád gyümölcsét: az állandó gyomorgörcstől mentes, ugyanakkor inspiratív vállalati életet!