Hogyan befolyásolja egy vállalat jövőre való felkészültsége a szervezetnél jellemző vezetői stílusok változását? Milyen vezetőké a jövő, és ők hogyan fogják szervezetüket irányítani? Mire kell nekik felkészülni, és hogyan tudnak majd “jól” reagálni a piaci mozgásokra egyénileg és csoportosan egyaránt?
Többek között ezekre a kérdésekre adott választ “A jövő vállalata”, újszerű vezetői műhely, aminek egy esetleírását osztom meg az alábbiakban. Nagymintás kutatási eredmények számszerű, benchmark felhasználása egy konkrét vállalat stratégiájának építésére és a vezetői csapat egységesítésére, kvalitatív értelmezés és vezetői stílusok – erről lesz szó dióhéjban.
A megbízás háttere
A cég
A jövő vállalata című, innovatív műhelymunkát egy magyar magántulajdonú, 700 fős, 15 milliárd Ft árbevételű vállalkozás felsővezetői csapatánál dolgoztuk ki együtt kolléganőmmel, Kálmán Edinával, majd facilitáltam egyedül 2023 nyarán. A cég nagyipari létesítmények, gyárak, üzemek szerelésével, karbantartásával foglalkozik, különböző épületgépészeti szakipari munkákat végezve, a hazai és a nemzetközi piacon egyaránt.
A cég ügyvezetőjével régóta dolgozok együtt. Időről időre beszélgetünk a személyes és szakmai, valamint az általa irányított cégek üzleti, piaci kihívásairól. Egy cég sikere és a vezetői stílusok közötti összefüggés szinte mindig ott lóg a levegőben, mint téma…
Vezetői stílusok - már a megbízásnál...
Egy ilyen megbízásnál a vezető személye mindig kulcsfontosságú. Az, hogy mik a céljai, hogy milyen vezetői attitűddel rendelkezik, hogyan gondolkodik általában a vezetői csapatról, annak szerepéről, a stratégiáról vagy a munkavégzésről.
Az ügyvezetőről, aki a legutóbbi tulajdonosváltáskor került a céghez, azt érdemes tudni, hogy komoly, sokrétű, több iparágra vonatkozó tapasztalattal rendelkezik. Részt vett már „zöldmezős” vállalat felépítésében, de volt már első számú vezetője az egyik multinacionális cég magyar vállalatának is. Képzett, stratégiai gondolkodású, rendszerlátó ember, aki számára fontos az erős vezetőség, annak csapatként működése, de az egyéni fejlődés is.
Nem csoda, hogy a vezetői stílusok és fejlődés kérdése, az, hogy a vezetőtársak mennyire vannak felkészülve a jövő kihívásaira és azokat hogyan lesznek majd képesek lereagálni, különösen foglalkoztatta.
Vállalati célok
Jelen esetben a vezető azzal keresett meg, hogy új vezetői csapatot kezd építeni, akik különböző szervezetektől érkeztek, eltérő szervezeti kultúrákból, igen diverz vezetői tapasztalatokkal a hátuk mögött. A megbízás kapcsán az alábbi szempontok voltak ezért számára fontosak:
A cég stratégiájának és a vezetők előtt álló üzleti feladatoknak közös értelmezése, különös hangsúllyal a cég külföldi terjeszkedésére
Tisztán látni, hogy a cég jelenlegi irányítási rendszere és kultúrája mennyire kompatibilis az Európában elterjedt működési gyakorlatokkal
Annak a képességnek az érzékelése, hogy a vezetőséggel együtt egy korszerű, rugalmas, a gyors piaci változásokhoz alkalmazkodó vezetési, irányítási és működési rendszert tudnak kialakítani
Lépésről lépésre, közelebb a célhoz
1. Vezetési stílusok és gyakorlatok benchmarkja
A cégirányítási gyakorlatok és vezetői stílusok felmérésekor végig azt tartottam szem előtt, hogy mi az, ami jelen helyzetben segíti a vezetői csapat erősödését, és mi az, ami inkább egy későbbi időszak fejlesztési fókusza lehet.
35 év tanácsadói tapasztalattal a hátam mögött, ismerve számos új kutatási eredményt, a viszonyítási listából végül ráfordultunk a konkrétumokra. Az ügyvezető úgy döntött, hogy a Budapesti Corvinus Egyetem 2022-es A jövő szervezete és vezetése kutatási jelentését veszi alapul, és ehhez viszonyítva szeretné megvizsgálni a cég vezetőségének véleményét a fejlesztési célok, irányok és stílusok kijelölésekor.
2. Felkészülés egy "korszerű" műhelyre
Az említett kutatás tudományos összefüggésekre alapozva vizsgálta a hazai vállalatok vezetőinek véleményét, gyakorlati tapasztalatait a vállalatok jövőbeli működése és irányítása kapcsán. A felkészülés során:
Tartalmi szempontból azt vizsgáltuk, hogy miként lehet a kutatási eredményeket a cég fejlesztése szolgálatába állítani, hogyan lehet annak üzeneteit, szempontrendszerét hatékonyan és szórakoztató, bevonó módon átadni egy vállalat felsővezetésének
Technikai oldalról pedig egy olyan eljárást szerettünk volna kidolgozni, amely során a cég vezetősége azonnal és szemléletesen látja saját válaszait a nagymintás kutatási eredményekhez képest, és a megértésben az eltérések mögé tudnak menni
Többesszámban beszélek, mert a háttérmunkákat Kálmán Edina kolléganőmmel együtt végeztük. A végeredmény egy prezentációval összekötött, interaktív digitális alkalmazás és egy erre épülő műhelymunka forgatókönyve lett, online kérdőívekkel, azonnali kimutatásokkal és feladatokkal. Amelyek segítségével a vezetői csapat egyrészt látja a benchmark számokat, másrészt azok alakulását is megérti. A végső eredmény pedig minderről egy összefoglaló tanácsadói anyag, amelyet a cégvezetés rögtön fel tud használni a stratégia építésére és megvalósítására.
3. De mik a fontos kérdések?
A félnapos vezetői műhelyen végül az alábbi kérdéseket jártuk körbe:
A vállalatra ható legfontosabb környezeti hatásoknak a számba vétele és értelmezése a következő. 2 évben
A cég stratégiai válaszai és válaszadási képessége ezekre a kihívásokra, különösen a vezetői csapat részéről
A szükséges és “ideális” vezetők jellemzői, az alkalmazkodáshoz szükséges vezetői stílusok és megközelítések, azok tartalma, közös értelmezése
A munkamenet mindenhol azonos volt: az online alkalmazás segítségével a helyszínen gyorsfelmérés, utána az eredmények láttatása egy grafikonban a „Jelentés” nagymintás válaszaihoz képest, az eltérések elemzése és értelmezése, a tanulságok levonása a résztvevőkkel együtt: a két adatsor közti különbözőségek és azonosságok vizsgálatával. Külön pluszt adott – amit sejtettünk is – a válaszadók véleménye közötti hasonlóságok és különbözőségek mértékének vizsgálata. Ez mutatja ugyanis a csapat egységes vagy diverz álláspontját egy-egy kérdés kapcsán, aminek súlyos következményei lehetnek egy ekkora cég vonatkozásában.
Jó, jó, de hol vannak itt a vezetői stílusok?
Nos, valójában a csapat félidőben ezzel foglalkozott, és sok olyan összefüggést mondott ki, amely közvetlen hatással van a szervezet működésére. Eszközként a tranzakciós és transzformációs vezetői stílusjegyeket vetették össze a vezetők, a konkrét gyakorlati alkalmazáson keresztül. Visszaigazolódott kezdeti hipotézisünk, miszerint vezetői stílusokkal, megközelítésekkel nem túl kifizetődő addig foglalkozni, ameddig a vezetőség nem állapodik meg az üzleti kihívásokban és a rájuk adott stratégiai válaszokban. Az előbbi ugyanis ez utóbbiak függvénye kell, hogy legyen…
4. Zárás
A műhelymunka utolsó fázisa az eredmények összegzése és a tanulságok összegyűjtése volt. Ennek során a résztvevő vezetők meghatározták:
a soron következő közös feladatokat, teendőket a szervezet és vezetési rendszer fejlesztésére vonatkozóan
a közös munkára vonatkozó személyes tanulságokat és tapasztalatokat
A fejlesztés mérlege: eredmények
Amit csináltunk, az egy határozottan innovatív, új megközelítés, és mint ilyenre, érdemes ránézni, hogy miben ad újat, hogy sikerült.
Mi a fejlesztési folyamat eredménye?
A vezetés gyakorlati tudáshoz jutott a jövő vállalatának és vezetésének főbb témaköreiről és kérdéseiről.
A cég számára kívánatos irányról közös és egységes kép született, alapos véleményezés és egyeztetés révén.
a megszületett döntések és kijelölt feladatok konkrétak és megvalósíthatóak (a többféle szempontú megközelítés miatt), a vezetők elkötelezettek
Hogy értékelhető a módszertan?
A prezentáció tartalma, annak interaktív és személyes vonatkoztatása miatt, átment és elkezdett működni.
A digitalizációs felmérés, a tanácsadói munkával karöltve, hasznosnak és hatékonynak bizonyult.
Nem számoltunk a résztvevő vezetők ilyen nagy fokú aktivitásával, nyitottságával és vitatkozási kedvével: a műhely kényelmes időtartama valójában egy nap.
Összefoglalóan “A jövő vállalata” című műhely fejlesztése meghozta a várt eredményeket: az azonnali online kérdőív látványos eredményeket adott, összehasonlítást a nagymintás kutatással, emellett dinamikusan mutatta meg a szempontokat a vezetőket, az integrált tréningeszközök pedig alkalmasak a bevonásra, a résztvevők figyelmének, aktivitásának folyamatos fenntartására.
Számomra a legérdekesebb az volt talán, hogy milyen rövid idő alatt lehet megalapozott és egységes eredményeket elérni milyen fontos stratégiai kérdésekben egy jól használt és digitalizált eljárással.
Azoknak a vezetői csapatoknak, akiket a módszer érdekel, szívesen mesélek részletesen is az élményekről és az eljárásról egy kötetlen beszélgetés keretében: keressenek bátran!
